14營銷技術組織模型

好消息是,最後,每個人都同意:

  1. 營銷技術現在是營銷的一個主要方面。
  2. 營銷部門和IT部門必須協作。

然而,挑戰在於,除了這兩個原則之外,對於如何管理營銷技術以及營銷和IT之間的新協作應該是什麼樣的內容存在著驚人的多樣性意見。 我聽過許多不同的公司以非常不同的方式解決這個問題。

在這個階段,我實際上認為這很好。 不同的組織結構應該反映不同的戰略和文化 – 通常是掌舵的個別領導者。 對一家公司有用的可能是另一家公司的火車失事。 然而,重要的是,有明確的治理推動每個特定公司的選擇。

您是否有意識地制定營銷-IT組織決策? 或者他們只是偶然發生“意外?”當然,知道你的選擇是有幫助的。 考慮到這一點,我想我會嘗試匯總我遇到的不同營銷技術組織模型的列表:

14營銷技術組織模型

以下是這些模型的簡要說明:

模型 描述
傳統 營銷向IT,IT實施和管理整體技術戰略提出要求; 通過對營銷和主要IT預算的退款提供資金。 總體循環速度通常隨著開銷而降低,優先級不同。 市場營銷不太可能在這種結構中發展出很多技術悟性。
委員會 IT和營銷領導者(通常包括CIO和CMO)參與委員會,就營銷技術投資和治理做出共同決策。 通常IT處理實施。 委員會很少“敏捷”,但可能提供良好的指導。 委員會成員可以熟練掌握營銷技術協同作用。
協同定位 IT團隊致力於營銷技術,並與營銷團隊在一起。 日常執行是與營銷人員協作完成的,但IT部門仍然主要向IT管理部門報告(可能是CMO的虛線)。 幫助跨兩個部門交流營銷和技術頭腦。
聯絡委員會結構類似,但個人提供IT和營銷之間的協調,與CMO和CIO共同報告。 可以更敏捷。 角色可能是“首席營銷技師”。儘管外部供應商可能由聯絡人安排,但IT仍處理大多數實施。
嵌入式 一個專門的營銷技術團隊,位於營銷部門 – 但與Co-located不同,向CMO報告(並由其資助),而不是CIO。 由首席營銷技師帶領。 仍應堅持IT治理,可能對CIO有點線責任。 可以佩戴“營銷業務”標籤。 營銷變得非常精通技術。
直接匯報 IT部門直接向CMO報告。 我聽說過一個主要零售商的案例。 如果營銷章程足夠廣泛,可以解決整體客戶體驗,那麼可能會有效。 對於非營銷IT職責來說似乎很棘手。
獨立 一個獨立的營銷技術團隊聚集在傳統的營銷和IT部門之外,儘管它的主要報告給CIO和CMO。 獨立性可以實現敏捷性,但可能會犧牲與核心部門的協調。
外包(Mktg) 大多數營銷技術戰略和實施都外包給一個或多個第三方供應商,但主要是在CMO的指導下。 通過軟件即服務(SaaS)和標準化API以及數據格式,盡可能多地實施IT。 如果第三方相對於營銷自身的技術悟性過於強大,則需要協調一致。
合資企業 IT和營銷都為聯合“營銷技術”團隊貢獻了員工和資源,但參與者仍然紮根於他們的原始部門(與Independent不同)。 可以非常靈活,可以跨兩個部門交叉授粉技術和營銷頭腦。 需要良好的CIO-CMO協同作用才能正常運作。
外包(IT) 同樣,大多數營銷技術戰略和實施都外包給第三方 – 但在這種模式中,這主要是在CIO的領導下完成的。 與從營銷部門外包時相比,可能是一組不同的供應商。 存在偏離核心營銷願景的風險。
實踐中心 IT在其部門內創建了一個營銷技術“實踐中心”,以專注於營銷部門不斷增長的技術需求。 可能是CMO的虛線報告。 可以非常敏捷。 通過合適的專職招聘和與市場營銷的良好溝通,可以成為一個非常營銷的IT團隊。
外包三角 營銷技術戰略和實施的重要部分外包,但外包由CIO和CMO共同領導 。 要求CIO和CMO之間有良好的協同作用。 越來越多的機構擅長這種結構。 運營沒有營銷技術作為內部核心競爭力的風險。
敵對 IT部門和營銷部門充其量不說話,最糟糕的是參與公司內部戰爭。 這不是任何人想要採用的模型,但遺憾的是它確實準確地描述了一些組織的狀態。 如果它沒有治愈,這是一種末期疾病。
合併的 一些有遠見的人建議IT和營銷應該完全合併,比合資企業直接報告關係更加整合。 失去獨立的IT治理。 與其他部門的小型合併,IT僑民? 可行性取決於合併後的內部結構。

哪種組織結構適合貴公司? 這取決於。

一般來說,我認為大多數公司應該在內部開發營銷技術能力 – 即使他們選擇外包某些部分 – 並且營銷需要變得更加精通技術 ,以便在數字世界中正確引導客戶體驗和品牌發展的願景。

上述許多模型都可以實現這些目標,儘管我認為嵌入式合資企業共同定位 (或合併 ,如果您認為可行)可以比其他配置更好地實現這些目標。

你怎麼看? 貴公司使用什麼型號? 我是否應該在此列表中添加其他組織結構?

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