當他們做不好的工作時,沒有人會告訴領導者。 以下是如何做到正確。

當他們做不好的工作時,沒有人會告訴領導者。 以下是如何做到正確。

最近有兩篇關於黑客新聞的文章揭示了科技領導力的徹底失敗。 第一個是一個誠實的問題:“ 技術女性,你如何找到無毒的工作環境? “第二個是回應一篇文章,” 為什麼好人離開大型科技公司 “。

這些線程讀取像 Inept執行手冊 – 未能解決文化問題,忽視員工日常生活的實際情況,對從人力資源投訴到股票期權的所有事情進行錯誤處理。}

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我的目的不是對管理人員造成不必要的困難,所有人類都容易出錯,但管理人員最有可能相信單一版本的現實 – 我們自己的。 我知道這很難相信,但是,我們經常搞錯了。

如果你依靠你的開放政策來保持事情的脈搏? 我很抱歉,但你做得不夠。

行政職位是一件有趣的事情。 你在一個組織中提升得越高,你傾向於變得越孤立。 開始越來越難以真實地了解你領導團隊的有效性。

管理人員,如果你想要真實的事實,你需要停止假設人們會出現告訴你,你將不得不為此工作。 為什麼? 那麼我們都受制於人類行為的特質。 作為一名高級領導者,你總是被孤立於對你的行為的誠實評估。 它發生的主要原因是恐懼。

通過提供反饋,最佳位置的人們能夠為領導者提供關於正在工作以及最不會失去什麼的誠實反饋。

即使在最進步和支持性的環境中,人們也不願意向他們的領導人提供誠實的反饋 – 自我保護是一個非常強大的動力。

我們在HubSpot上嘗試了一些與眾不同的方式,以確保我們的高級領導人確切知道他們在做什麼,這會產生積極影響,而不是什麼。 這就是我進來的地方。我在HubSpot的工作就是向高管們傳達其他人不會或不能做的事情。

是的,這是一個奇怪的角色。

我想分享這個過程,因為我認為現在是時候讓管理人員停止期待有人會說話,如果有什麼需要改變。 主管們應該認真對待誠實的反饋。

誠實的執行反饋的我的3個步驟過程

1)確定圍繞領導者的廣泛人群,並對他們進行深入的反饋訪談。

為了獲得全面的反饋,我將採訪平均18人與正在接受審查的主管互動。 我將受訪者分成以下幾組:

  • 直接報告/團隊成員 – 在這一點上沒有太多解釋需要
  • 同行者 – 這些人是與經過審查的行政人員處於同一級別的人員,並且與該人員有工作關係
  • 同事 – 這些人是行政人員跨職能合作完成工作的人
  • 經理 – 這很清楚
  • 自言自語,沒錯,執行人員做了一個自我評估,與其他人一樣回答相同的問題

對於每個提供反饋的人,我都會進行30分鐘的面試,並通過手寫筆記記錄他們的情緒。 面試結束後,我花了半小時將筆記抄錄成一份主文件,最終將包含所有360面談的記錄。

我相信你們中的一些人在想:“哇,這真的很低效……你應該在你的電腦上記筆記,或者更好地記錄採訪記錄。”

你會這麼想的。

但是,我發現,沒有什麼東西可以像打字一樣降低坦率的等級(不需要目光接觸),並且提醒對話的錄音記錄會存在。 所以,老派的筆和紙就是這樣。

2)將面試調查結果編制成為行政人員的360反饋報告。

當所有訪談都完成並且筆記已被轉錄為主筆記文檔時,我多次閱讀筆記以提取關鍵的反饋結果,並將其記錄在一份單獨的文檔中,該文檔將成為Executive 360​​反饋報告。 要獲得“發現”的資格,至少需要5個不同的人提及這個問題 – 這是關於揭示反饋噪聲中的信號。

然後,我將來自每次反饋訪談的引用與我在反饋報告中列出的適當發現進行匹配,最後,寫出該發現的總體摘要以增加支持引用的清晰度和上下文。

反饋調查結果分為4個部分:

  1. 第一部分包括優勢/積極影響。
  2. 第二個涵蓋了你的方式/消極影響。
  3. 第三部分是“停止/開始/繼續”,其中包含我在詢問他們時提供的所有具體建議受訪者“如果您可以給予[領導者]更具效率的具體建議,您會告訴他們停止做什麼? 你會告訴他們開始做什麼? 你會告訴他們繼續這樣做的原因是什麼?“
  4. 第四部分是自我評估。 正如我上面提到的那樣,接受360反饋的領導者被問到與我面試人員相同的問題。 他們的自我認知和觀點在報告中有詳細說明,因此執行官可以將他們自己的觀點與提供反饋的觀點進行比較。

我的意圖是盡可能公正,但我也通過HubSpot鏡頭過濾反饋。 有一些行為在不同的組織中會是一種力量。 該計劃的核心目標是提供有效和可操作的反饋,並根據我們組織的獨特屬性進行校準。

3)與執行官及其經理分享反饋意見。

這可以說是這個過程中最難的部分。 在HubSpot,我們認為反饋是冠軍的早餐; 這並不意味著它總是美味。 雖然我提供的反饋意見是關於優勢和積極影響的中心,但大家一直想要深入研究的部分是“負面影響”和“以什麼為導向”。

在每一個360中,管理人員都會不可避免地發現一些負面的反饋,他們很難學會,很難面對,或者完全不同意。 這是可以預料的。 在提供此反饋意見時,我會重點關注執行官的一些關鍵問題,以盡可能讓經驗變得美味可口。

我要指導教練員考慮的第一件事是,如何從自己的優勢以及對組織和周邊人員產生積極影響的行為中獲得更大的成功。 我提醒人們,當他們考慮到消極影響/得到什麼在你的方式調查結果,而不是跳到“我需要立即處理這一切”的結論。 正如你可能會懷疑的那樣,它比這更複雜。

當想到那些有負面影響的東西或者想要取得更大的成功時,你必須考慮更廣泛的內容,而不僅僅是“我需要為此而努力”。 你需要考慮以下幾點:

  • 這種負面影響是我所扮演的角色的一個功能,而且我的角色沒有任何改變會真正影響調查結果的情緒?
  • 這是我從根本上如何表現一個人的結果,並且在這方面做出改變需要我多年的努力,目前無法解決這個問題?
  • 如果我想出如何最大限度地減少行為帶來的負面影響,而不是試圖改變自己的行為呢?
  • 這是我有能力相對容易地改變的一些事情嗎?這種變化會對我作為經理人和領導者的成效產生明顯的影響?

如果你仍然和我在一起,我想要說清楚一些事情 – 這項工作的唯一目的是通過讓他們關注實際情況,而不僅僅是他們自己頭腦中的現實,讓優秀的管理人員變得更好。 獲得執行官360並不表示事情對那個人來說很糟糕。 這是一個指標,表明這個人有更高的成就,他們理解要依靠什麼以及需要什麼工作是至關重要的。 這就是為什麼反饋評論本身需要兩部分的形式:

第一部分

我與執行官進行了一小時的審查會議,以審查調查結果,以確保執行360文檔中包含的所有反饋清晰明了。 在那次談話中,我們對要依靠的優勢和負面影響領域進行初步判斷,要么做出改變將會有效,要么將影響減到最小是正確的做法。

根據反饋的性質以及推進所需的方法,我們可以得出關於我可能在幫助他們對現有反饋採取行動方面的參與程度的結論。

第二部分

我與執行經理進行了半小時的會議,以審查整體結果。 在那屆會議上,我提供了一份僅包含正面和負面調查結果的摘要文件。 本文檔不包括每個發現的引用,停止,開始,繼續部分或自我審查。

鑑於反饋的高度個性化,接受者決定與其經理分享更詳細的反饋版本。 在與執行官的經理會面期間,我還將分享與執行官的對話以及我們可能決定的任何後續步驟的總體要點。

經理和反饋接受者都必須了解調查結果,因為從文檔和審查中產生的大部分開發工作將由執行人員和他們的經理完成。 360本身雖然是了解人們如何看待行政人員效率的有價值工具,但不會改變行為。

這位高管肩負著傾注力量和製定戰略以解決阻礙他們事業的艱辛工作。 我在這方面的職責是根據行政人員與其經理之間的發展夥伴關係酌情提供進一步的指導。

正如你可能已經猜到的那樣,這種反饋水平是很多努力的結果,並且充滿了情感上的地雷。

領導才能是旁觀者的眼睛。

人們可能選擇遵循領導者的理由有很多 – 視覺,靈感,力量和恐懼 – 這些只是少數。 無論人們遵循什麼樣的動機,您領導的方式都會對您在組織中取得成功的能力產生重大影響。 通常你所領導的方式被稱為你的領導風格。

關於你領導風格的有趣之處在於你沒有定義它 – 你的追隨者是這樣做的。

領導才能是旁觀者的眼睛。 “等等”你說,“我是領導者,所以我設定了我的領導風格”。 其實,你正在展示你用來領導的一系列行為。 你的追隨者,那些觀察和受這些行為影響的人,定義你的領導風格。

這樣想想吧。 雖然你領導的一個人可能會認為你的方法要求苛刻, 另一個人可能會認為你是高期望的決定者; 另一個人可能會認為你是一個不聽話的不合理的混蛋。

誰是對的? 他們都是。

而最好的領導者並不天真地認為他們的行為或好意是每個人都以同樣的方式感知的。

所以如果你想要對你的工作做出誠實的反饋,不要以為它會顯示出來。 讓你走出去,發現問題和機會。

編者按: 這篇文章的一個版本首次出現在ThinkGrowth.org上。

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